Gonzalo Begazo: “Cinepapaya se vendió en bancarrota porque no tenía oxígeno”

El 14 de marzo de este año Cinepapaya pasó a denominarse Fandango (Fandango.lat) en Latinoamérica, adoptando el nombre de la compañía matriz, quien la adquirió en diciembre de 2016. Además de lanzar el nuevo look e identidad de marca para web y app, la compañía tiene pensado desplegar nuevas características y aún más contenido original y exclusivo para todos los cinéfilos de Latinoamérica. Fandango también continuará innovando para ayudar a sus socios exhibidores a mantenerse a la vanguardia de las últimas tendencias tecnológicas.

“Este lanzamiento supone un nuevo capítulo para nuestra compañía ya que aprovecharemos las sinergias de nuestra casa matriz en USA y su relación con las mejores empresas de tecnología así como los estudios de Hollywood para brindar más productos y servicios, y mejorar la experiencia de los amantes del cine en Latinoamérica”, comentó Manuel Olguín, co-Fundador y CEO de Cinepapaya, y actualmente SVP de Fandango Latinoamérica.

El nuevo Fandango Latinoamérica será liderado por el mismo equipo directivo de Cinepapaya. Gary Urteaga, el otro fundador de Cinepapaya, es el Vice-President de Business Development de Fandango Latam.

Los momentos difíciles

Sin duda, la venta de Cinepapaya a Fandango es el exit más importante para el Perú, pero no todo fue color de rosa en el crecimiento de esta startup peruana, que es una de las referentes de nuestro ecosistema emprendedor. Hubo más de cuatro oportunidades en que Cinepapaya estuvo a punto de quebrar.

En esta historia, Gonzalo Begazo, emprendedor e inversionista ángel, fue uno de los primeros que creyó en Cinepapaya. “Uno de los aciertos que tuvimos como inversores fue invertir en Cinepapaya, fuimos los primeros en hacerlo”, comentó Gonzalo en el marco de un reciente evento convocado por Endeavor y Angel Venture Perú.

“Yo conocí a Gary Urteaga y a Manuel Olguín cuando estaba trabajando en Google. Gary venía de Japón, ya era un emprendedor serial, y Manuel venía de trabajar en España, viendo temas de audiovisuales y películas, y lo que querían era hacer el Netflix de Latinoamérica, en el 2010”.

Gonzalo comentó que se habían dado cuenta de que habían muchas películas, sobre todo en Argentina, donde los derechos eran gratis y habían como 100 mil películas. “Pusimos la plata, empezamos y a los dos meses cambiaron las leyes en ese país y no pudimos seguir con el proyecto. Se nos cayó el negocio, nos llevó 4 meses de análisis y de pensar en cerrar, pero felizmente pudimos cambiar el modelo y se optó por la venta de entradas al cine”.

Otra situación complicada fue cuando la empresa comenzó a crecer y no lograba agarrar fuerza en el Perú, pero sí estaba avanzando en otros países. “Entonces decidimos seguir creciendo en Colombia y eso impactó en la economía de la compañía (en el cash flow). Felizmente ahí entró Five Hundred Startups que nos financió y nos enseñaron a hacer unit economics (costo de adquisición para generar una transacción y el costo de adquisición para obtener un cliente)”.

Otro momento clave, según Gonzalo, fue cuando entró Movile que es el fondo brasileño y ellos prometieron un montón de dinero pero por los problemas que tuvieron pararon su inversión y eso les complicó porque tuvieron que pasar el sombrero entre los socios y tratar de conseguir nuevos socios rápidamente. “Lo peor que te puede pasar es que un socio, que se compromete con una inversión, luego te diga que no puede y te cuelgue cuando ya tienes todo armado y ya has estado invirtiendo esperanzado en ese ingreso fresco de capital”.

En bancarrota

El último momento crítico de Cinepapaya fue antes de que se concrete la venta con Fandango. “Éramos muchos socios y no todos se daban cuenta de que estábamos vendiendo una compañía en bancarrota. Cada semana o mes que nos demorábamos en negociar, les costaba a los accionistas mucha plata porque bajaba la valorización que estábamos negociando con Fandango. Entonces en ese momento tuvimos que ser ultra diligentes para apoyar a los emprendedores y endulzar las cosas desde adentro, no desde el comprador porque él te dice esto es lo que pagaremos y ya tú ves cómo te arreglas con tus socios”, reveló Gonzalo.

“Entonces lo que teníamos que hacer era ver qué le molestaba a cada socio para cerrar la venta y empezar a arreglar las cosas. Felizmente nos pusimos de acuerdo y pudimos negociar como grupo”.

En las negociaciones se armaron una especie de bandos y cada grupo tenía su agenda propia. “Entre los grupos habían de los inversionistas ángeles que fuimos los que primero entramos, los VC funds (venture capital) y los lead investors que son los que metieron millones de dólares a una compañía. A veces uno cree que todos quieren salir, sí, pero quieren salir diferente, entonces tienes que acomodar la situación para llegar al exit. Ese fue un momento en que estábamos a punto de vender pero a la vez no teníamos oxígeno y la compañía podía quebrar si se caía la venta. Entonces vender una compañía en bancarrota es complicado y Cinepapaya sí estaba en bancarrota porque no tenía oxígeno”, afirmó Gonzalo.

Subrayó que le encantó invertir en Cinepapaya porque era una industria nueva de la que aprendió mucho, además los emprendedores fundadores eran una combinación mágica. “Gary es el mejor networker que pueda haber en Latinoamérica y Manuel es un tipo que puede ser muy bueno ejecutando y esa combinación fue excelente”.

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(Artículo publicado en +Finanz@s # 5, Marzo 2017)