El área de Ciencia de Datos y sus beneficios para Banorte de México

Grupo Banorte es la segunda financiera más rentable de México que, durante sus operaciones, se orientó a ser una entidad guiada por el área de ciencia de datos, misma que ha logrado apalancar su transformación.

En “CDO LATAM SUMMIT 2020”, evento llevado a cabo por CDO LATAM, José Murillo, Director General de Analítica de Banorte de México, explicó cómo se estableció y viene manteniendo la unidad de ciencia de datos que le genera, hasta hoy, un crecimiento exponencial a la financiera.

Antes de la actual contingencia, Banorte tuvo un retorno considerable que la hizo ser una de las financieras más rentables de México y, probablemente, de la región, manteniéndose, hasta el día de hoy, dentro de los bancos más competitivos. Y esto no fue cuestión de suerte, sino de un trabajo impulsado por un área que aún sigue a flote, el cual viene generándole un retorno muy importante.

Hace cinco años, Banorte se embarcó en la transformación, a través de su proyecto de ciencia de datos. Hasta el momento, la entidad financiera ha producido cerca de 4 millones de dólares en utilidad directa con sus proyectos realizados, rebasando competidores como Santander, Citibank, entre otros.

Sin embargo, no todo es oro, pues iniciaron con una rentabilidad en declive. En este periodo es que José Murillo se unió al banco con la idea de construir el área de ciencia de datos y analítica que, en la concepción, era un gran desafío.

«Siendo ya economista de profesión, ingresé para construir esta área que, en un inicio, fue retador de lo que pensé, pues me indicaron que sí fondearían la unidad, pero con la condición de que el primer año tendríamos que generar diez veces el costo, algo que fue tres o cuatro veces más de lo que le pedían a un negocio tradicional», dijo.

En su inicio, batallaron con centralizar los datos y tener una única fuente de la verdad. Es en este proceso que superaron cuarenta veces el costo, logrando 100 millones de dólares en aquel periodo y convirtiéndose en una unidad centrada en la generación de utilidades con metas específicas. Excedieron sus números, alcanzando el año pasado 250 veces el costo, pero contando con un equipo multiplicado por ocho.

En esta línea, teniendo un retorno desfavorable en sus inicios, aceptar el reto hizo que el propósito de generar valor fuera una de las mejores decisiones tomadas.

Durante el viaje, el economista de profesión señaló que, poco a poco, comprendían cuál era el perfil correcto del trabajador que estuviese relacionado con la meta trazada: unidad de analítica que sea propulsor de la transformación de la organización.

«Estos perfiles deben estar dispuestos a que las cosas ocurran y sentir ese deseo por transformar, construir y hacer. Es fundamental que haya en nuestra gente solidez en la parte cuantitativa, capacidad de comunicación efectiva con las áreas de negocio donde se puedan traducir conceptos complejos de forma sencilla, conocimiento que se vaya desarrollando por el negocio y, finalmente, dentro de todo este conocimiento, sentir pasión y emoción por estos temas», sostuvo.

Haber tomado el reto con optimismo, entonces, exigía incluir a gente apasionada, lo cual le permitió a la financiera obtener grandes resultados. Sin embargo, no queda ahí, pues era fundamental que este trabajo sea reportado a la alta dirección, para que, posteriormente, sea quien patrocine a los equipos y haga que las cosas ocurran con mayor efectividad, así como involucrar a todas las partes de la organización para una mejor toma de decisión.

Estos resultados fueron logrados gracias a un elemento crucial, siendo para el experto la medición de proyectos, el cual sirve enfocar esfuerzos solo en lo que sí genera valor.

«Es común que las áreas de analítica hagan un proyecto y después olviden de medir su implementación e impacto. Para nuestras metas específicas era necesario medirlas, y esto pasa en todo proyecto que quisiéramos participar. Lo hacemos, en primer lugar, realizando una estimación previa a embarcarnos a un plan con el fin de entender cuál es el posible retorno y, luego, convencer a las partes interesadas. Después, hacemos una medición posterior sobre cuál fue el impacto y, una vez al año, hacemos un compendio sobre los proyectos llevados a cabo y sus resultados», comentó.

Banorte prioriza razonablemente los proyectos, y lo asignan de acuerdo al retorno sobre la inversión potencial, el cual tiene que ver con el potencial del proyecto y conocer la posibilidad de que vaya a implementarse o no. De esta forma es que se mantienen a flote, conservando y/o magnificando sus números en términos de dinero.

«Es importante decir no a los planes que generan menos valor, porque, por más grande que sea el equipo, habrá limitaciones al final del día cuando se realice algo que no sea fructífero», subrayó.

(Por Rodrigo Rosales Rengifo)